1993年，钱大群接替周伟焜，成为IBM台湾公司总经理;2007年，钱大群再次接替周伟焜，成为IBM大中华区首席执行官。这一次，他有机会与留任IBM大中华区董事长的周伟焜一起并肩工作。

　　两次交接班，周伟焜将接力棒递给了同一个人。没有震荡的交接班被认为是“没有故事”，而能够如此平稳地交接，几乎无人能出周伟焜之右。

　　周伟焜说：“领导者的最高境界，就是你有没有办法把人带起来。”这是他一贯的表述方法，语句沉稳，看似波澜不惊，其中蕴含的却是领导者的大智慧。

　　是的，正如你所看到的，在对待“人”的问题上，杰出的领导者其意见总是惊人的一致。翻开杰克·韦尔奇退休后的著作《赢》，你会找到类似的一句表述：“在你成为领导以前，成功只同自己的成长有关;当你成为领导以后，成功都同别人的成长有关。”

　　已过花甲之年的周伟焜，管理与领导经验已有38年，没有谁比他更了解职业经理人们的心路历程。

　　在周伟焜看来，职业经理人常常会经历这样几个阶段，第一个阶段是，“我”是世界上最出名的人，你一定要听我的;第二个阶段是“我”要收敛自己的光芒，带人、凝聚团队力量;第三个阶段是，接受审视，了解那些在某些领域比自己更优秀的团队成员;第四个阶段是，学会运用别人的长处，同时帮助他们避开短处。

　　从初出茅庐、锋芒毕露，到虚心稳健为他人做嫁衣，并非每一个领导者都能自觉地转变自己的看法，并将其付诸实践。

　　“公司要建立一个系统、创造一个环境来培养领导者，同时领导者本身要花时间去培养领导者。”

　　IBM著名的“长板凳计划”就是这个系统中重要的一个组成部分。“长板凳计划”来源于

　　棒球比赛。在棒球场旁，总是放着一张长板凳，替补队员按照上场顺序依次坐在板凳上，而换下来的队员则坐在最后一个位置上。

　　这一做法与IBM接班人计划异常相似，因此IBM就把自己的接班人计划命名为“长板凳计划”。

　　若要升职，先想接班人。周伟焜说，每一个主要职位的领导者，都必须提供三个名字，这些人是能够在领导者面临升职或者遭遇意外情况时迅速“替补”的。