贴牌生产，又称OEM(Original　Equipment　Manufacture)，直译为“原始设备制造商”，其实际上是一种“代工生产”的方式，含义是指品牌拥有者不直接生产产品，而是利用自己掌握的“关键的核心技术”，负责设计和开发新产品，同时控制“销售渠道”，而把具体的加工任务交给别的企业去做，承接这一加工任务的制造商就被称为OEM厂商，其生产的产品就是OEM产品。OEM如今在IT业非常普遍，它已不局限于单一的产品了，还包括资源外包、交钥匙系统和系统集成等。据不完全统计，国内80%以上的IT企业都在替国内外20%的知名企业“打工”，而这20%，洋企业居大多数。

　　纵观IT市场，大到服务器、pc、软件，小到打印机、显示器、扫描仪、键盘、音响等，甚至一些通讯产品乃至零部件和组件，可以说，90%以上都是不同OEM产品的组装而成。以PC为例，用户看到的IBM、康柏、HP、DELL等一个个品牌产品，其实，它们大多是从国内外不同OEM商而来的。

　　案例：不甘屈居人后自创品牌的反思

　　A软件企业，十多年以来一直是IBM、微软等国内外不少知名企业的OEM商，提供包括OA、CRM、ERP等软构件设计、技术开发的部分工作及产品，其技术研发能力、方案解决能力和服务水平均已达到了同行业之首，年代工收入可达到3、4千万元，可以说国内OA、CRM、ERP产品的不少地方有着A企业的身影。但遗憾的是，由于代工软件开发本身的利润不高，只是赚取研发的费用，其开发利润与品牌商的零售价格利润差距之大令人吃惊，这也是多年来一直令A企业老板隐隐作痛的心病。

　　2005年，由于OA、ERP市场不断有新手崛起，A企业的OEM品牌市场销量有下降趋势，从而感觉自己的生产能力有所过剩，陷于被动，因此A企业变萌生了自创品牌的念头，准备投资近千万元创建自有品牌。

　　于是A企业注册了一个OA品牌、一个ERP品牌，前者为中高端，价格偏高，后者准备以较低的价格，进入中小企业市场。A企业为此专门建立了市场部，并从相关行业挖来了一个市场部总监，正式开始运营自己的品牌。

　　然而运作一年下来，这两个自有品牌的产品，非但没有为企业带来想象中的丰厚利润，相反，公司为此却投入了500多万元的营销推广费用却如泥牛如海，看不到多少水花。

　　其中OA虽然凭着销售人员的努力，进入了一些省区，但其销量却一直起不来，原因是现在OA市场早已饱和，国内本土的几个领先品牌都早已扎根很深，而A企业既没有品牌影响力，价格上也没有太大的优势。而走所谓低端路线的ERP就更不用说了，国内外巨头的广告攻势都很猛，有“明星”助阵，而且价格也很有优势，以A企业命名的ERP品牌步履维艰。

　　A企业的失败，告诉我们一个事实，创建并成功运行一个品牌是一个系统化的过程，并非是一个简单的动作，必须排斥急功近利的思想，同时这也引发一个重要话题：OEM是不是适合国内软件企业，走OEM之路有没有希望?OEM的软件企业要不要创建自有品牌实现二次创业?这已成为近来国内业界争论的焦点。

　　OEM的软件企业创建品牌的问题与机会点

　　关键的是我们必须分析OEM主要问题与弊端在哪，国内软件企业是不是一直要走OEM老路?

　　首先OEM厂商的利润都比较低，OEM商业务的利润与品牌商批零售的利润相比低多。欧美国家货架摆放的许多是中国制造的产品，出厂价两块钱的棉袜贴上“彪马”的标签能卖到50元，一件几元钱的丝巾，如果打上“爱马仕”或“Coach”的标签，身价更是上涨二三十倍，而一个软件操作系统，若冠上IBM、SAP之名，价格也能飙升数十倍……

　　其次，OEM厂商通常都没有自己的品牌就等同没有话语权。大部分国内OEM软件企业由于长期以来没向深层次技术开发发展，技术上处处受制于人，在谈判桌上处于不平等、被动地位。既难以满足市场需要，也不利于长远发展，变成国外软硬件企业的加工商、代理商。

　　再者，OEM厂商大都没有自己的销售渠道与市场网络。没有市场渠道，再好的产品，再强的技术，企业及产品只能是躲在深闺未人识，规模还是难于扩大做强，难于在国内外市场与强手竞争。

　　总之，OEM企业可以生产出和著名品牌产品具有同样功能性利益的产品，但是OEM企业的名气与著名品牌相比，其认知度和品牌附加价值很低，挣的是很可怜的加工费。因此“为他人做嫁衣裳”的代工模式将国内OEM软件企业置身于整个产业链的最底层，必然要在别人的主导下生存。以OEM起家的我国台湾、香港以及新加坡的软件业早已加重力度发展自己的品牌，以免使OEM 之路越走越窄。