新的思维体系

　　首先，转换思维。人们通常认为分配就是对一些打包的产品和服务付钱。但是除了所有定义SLA的努力之外，捆绑的确切内容却不是十分清晰。更多的是，业务策略是动态的，还有客户的需求也是随着时间而变化。太详细则无法给出答案，因为它会随着企业的灵活和联盟而变化。

　　相反，应该以一种完全不同的方式来认识分配：作为一个预先支付的账户——在一年的开始投放到IT上面的钱，是为了整年购买产品和服务的。

　　如果看作是预先支付的账户，那么分配就可以创建一个客户所有的支票簿，虽然是在IT部门的账簿上。使用这本支票簿，客户们可以决定购买哪些产品和服务。实际情况是，支票簿的大部分都花在每年客户同意的SLA中用于特殊的“维持运转”的服务上面。但是他们都知道钱到哪里去了。他们感觉掌握了控制权。确实，他们确实在控制。

　　在这种新的范例中，分配不应再被看作是一种没有陈述的税款。它们只是一种引入预期的客户IT开销的方式。但是如果客户们想要缩减他们的分配，他们也很自由。当然，那样的话他们要管理的支票簿就小了，他们必须要决定要购买什么。

　　把分配当作一个支票簿来对待，而不是固定绑定服务的价格，给客户们真正的控制，控制从IT购买什么。分配类似退款，但是不会把钱真的退给业务部分去花掉，因为它们需要满足公司IT或者满足其他的方案，例如分散制，外购或者去巴哈马的旅费。

　　影响是深刻的。假设客户们对他们的金钱的控制从此摆脱争吵。实际上，当这种新的范例实现的时候，我听到客户们说，“我的分配真小!”

　　新的分配机制

　　要让这个范例的变更起作用需要2个机制上的修改：

　　首先，IT必须计算它的比例——股东/纳税人/捐赠人对各种产品和服务的全部成本。全部成本的意思是不仅仅是直接成本，还有所有间接成本的相对份额，就像供应商在定价中所考虑的一样。

　　这意味着提交一份关于被提议的产品和服务的成本的预算，不需要带有类似旅行、培训、许可等等部分。一份可交付的预算(在ITIL中，它被叫做“服务成本”)可以帮助客户规划在预算中投入多少钱给IT分配。它还意味着从预算中抽取一定比例，可以告诉客户他们的需求的真实成本。

　　第二，IT必须实现一些形式的支票簿账户。我是说一些，因为它必须包括最简单的直到最复杂的。

　　在最简单的中间，年度SLA可以在每年的开始或者每个月平均递增地从支票簿中扣除。项目可以从支票簿平衡中按照计划的速度减去，而不需要花费大量时间和基础设施。

　　如果你想要更精确一些，你可以采用更加复杂的利用测量标准，一个计价系统，将客户的支票簿与一般的分类账合并。涉及这个方向的公司，准备接受真正的退款。但是它不需要这样。分配可以保持，因为它们仍然可以提供预测并缩减账号，以及管理费用。

　　一次走一步

　　如果这个前景激发了你的兴趣，我建议你一次只前进一步。第一步就是了解你的产品和服务的完全成本。这一项就可以为构建理解和信任做出很大贡献。

　　第二步就是一种简单形式的支票簿记账。

　　然后，随着时间，因为客户们学着信任IT和他的成本计算，并且更好地管理他们的支票簿，更加动态的监管过程和更佳的准确性将会在分类账中出现。

　　每次只前进一步，但是第一步，一定要走对方向。记住，分配是一个预先准备好的账户，而不是预先确定的一堆服务的账单。

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